第7版PMBOK采用了技术原则的标准其中包含12个项目管理基本原则。但是基于过程的方法仍然是项目管理的基石。所谓项目整合管理就是整合项目管理十大过程。在项目管理中整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质项目整合管理贯穿项目始终。项目整合管理的目标包括①资源分配②平衡竞争性需求③研究各种备选方法④裁剪过程以实现项目目标⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质上具有整合性质例如为应急计划制定成本估算时就需要整合项目成本管理知识领域、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如在项目早期规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划随着项目的进展规划过程组还将根据变更情况更新项目管理计划。一、管理基础1、执行整合整合管理由项目经理负责并且不能授权或转移。整合管理是项目经理的一项关键技能。包括1过程层面执行整合整合项目各个过程2认知层面执行整合项目经理融汇贯通各种项目管理知识3背景层面执行整合项目所处的环境面临的人和事常常在变化项目经理需要面对和适应、进而管理这些变化。项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等它们相互影响与制约。一般情况下先制订出一个初步的整体计划然后详细制订各个分计划再用整体管理的方法综合成一个整体计划。该过程就是项目整体管理计划。各项目管理过程组的子过程之间经常反复发生联系如范围、进度、成本会相互影响整体管理可以发挥明显的重要作用从多种选择中决定应集中的资源和努力预测潜在问题并加以处理避免日后恶化为项目的整体利益而协调工作甚至在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。2、整合的复杂性3、管理新实践4、项目管理计划和项目文件项目管理过程中会使用并产生两大类文件一是项目管理计划二是项目文件。二者一般包含的内容如表8-1所示。里程碑清单假设日志问题日志变更日志经验教训登记册需求文件需求跟踪矩阵项目范围说明书项目范围计划活动属性活动清单进度估算依据持续时间估算进度预测项目进度网络图项目进度计划项目日历进度数据成本估算依据*资金需求计划质量核对单质量控制测量结果质量测量指标质量报告风险登记册风险报告项目沟通记录干系人登记册*招标文件*合同资源需求资源分解结构团队章程项目团队派工单物资资源分配单资源日历测试与评估文件项目管理整体上包括6个过程启动过程组制定项目章程计划过程组制订项目管理计划执行过程组指导和管理项目执行监控过程组监控项目工作、整体变更控制收尾过程组结束项目或阶段二、制定项目章程项目章程示例项目名称CRM软件开发 总体里程碑进度表2007年5月1日开工2007年11月5日结束 项目经理李*兵联系电话135*****89 项目立项依据公司业务经过多年的发展公司已经拥有了大量的优质客户和一大批潜在的客户为了稳定与发展公司的客户群公司管理层决定开发一个CRM系统。 项目目标以标准的客户关系管理理论为指导结合公司的营销经验在6个月时间里开发完成具备客户管理市场管理销售管理服务管理统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。 项目干系人 赵维凯项目发起人和赞助人负责监督项目 李梧兵项目经理负责计划监控项目对项目质量负责 钱建国IT部门经理负责为项目提供适当资源和培训 王可佳业务接口人负责为项目提供业务需求 签名:(以上所有干系人签名)项目章程文件应包括如下内容项目目的或启动原因项目目标和相关成功标准总体要求项目概括性描述主要风险里程碑总体预算项目审批要求项目经理及其职权发起人或其他批准章程人员及其职权项目章程是正式批准项目的文件。项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源其他干系人也有明确权责安排因此项目经理应该在制订项目章程时或之前委派。1、项目章程的制定过程制定项目章程是项目整体管理知识域的一个过程也是项目启动过程组的主要过程。制定项目章程的基本内容是核准项目或核准多阶段项目的阶段制定一份正式批准项目或阶段的文件并记录干系人的初步要求。制定项目章程采用的工具和技术是专家判断、引导技术。常见引导技术有头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。 项目章程的编制和发布者可以是项目业主也可以是项目的用户以及政府、社会团体等项目的发起组织一般不应该由项目经理自行制定。2、制定项目章程的依据合同、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素和组织过程资产。项目工作说明书SOW是项目提供的产品或服务的文字说明包括业务需求、产品范围是、战略计划。对于内部项目工作说明书是发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供的一份说明书而对于外部项目工作说明书是招标文件的一部分。3、项目选择方法项目选择是确定组织选择哪一个项目。财务因素是重点考虑对象净现值分析、投资收益率分析和投资回收期分析是三个主要的财务价值评价方法。1净现值分析总收益折现值 - 总成本折现值2投资收益率ROI分析总收益折现值-总成本折现值 / 总成本折现值当然是越大越好。3投资回收期分析投资回收期即净现金流量转正的年份。当然是越短越好。4、项目启动会议项目启动会议是启动项目的一种常用方式目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。绝不能走过场。开好项目启动会议需要做好如下5个方面的工作1确定会议目标2做好会议前的准备工3明确并通知参会人员4明确会议议题5做好记录。.5、项目目标项目目标通常有多个还可以划分为多个层次且目标之间还可能会发生矛盾甚至是冲突一定要分清目标的轻重缓急。注意以下几点1将成果目标和约束目标区分开来2将目的和手段区别开来3不制定无法量化或无法实现的目标4不转移项目管理人员的努力方向三、制订项目管理计划1、项目管理计划包括项目范围、进度、成本、质量、过程改进、人力资源、沟通、风险、采购等分计划。项目管理计划是主计划或称为总体计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是各子计划制订的依据和基础从整体上指导项目工作的有序进行。初次制订项目管理计划时各方面的信息还不十分明朗只需从宏观上把握住项目的主体管理思路无须一步到位。2、制订项目管理计划过程过程包括确定、协调与综合所有部分计划所需的行动形成文件输出项目管理计划。项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。制订依据1项目章程2其他过程分计划过程的输出结果3事业环境因素4组织过程资产3、项目管理信息系统项目管理信息系统PMIS顾名思义用于管理项目的信息从项目开始到项目最终完成包括人工系统和自动系统的所有信息。一个项目管理信息系统主要由两部分组成计划系统和控制系统。配置管理系统和变更控制系统都是PMIS的子系统。四、指导与管理项目执行本过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划完成项目范围说明书中明确的工作。1、项目团队的职责执行项目计划过程中项目团队必须充分发挥全部技术和管理技能凡事遵循“工作核准”制度。工作核准制度就是开展项目活动前必须遵循的程序包括批准、权限、表格之类的元素。还可以成立一个工作核准小组或委员会负责审查和批准工作。必要时要召开实施状况审查会。一般可定期召开交流项目进展情况频度因人因情况而定。比如项目团队每周一次其他项目干系人一个月一次。遇到项目团队无法解决的问题时应当看一看本组织或其他参与本项目的组织是否有现成办法。或许它们之前有遇到类似情况。要充分利用项目管理信息系统。2、项目经理的职责项目经理必须努力协调协调项目团队和其他项目干系人的关系以开展项目活动该过程称之为“整体协调”整体协调应解决的主要问题和应采取的行动。项目经理至少要与5种人打交道1项目实施组织的高层管理人员2项目团队3界面人员如接待人员、负责人的秘书、产品设计人员等4项目实施组织职能部门负责人5项目实施组织之外的人所谓的项目实施组织既不是发包方也不是承建方而是一个为项目实施组建的组合体项目实施的组织是专指项目实施单位在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法以保证系统工程的正常开展达到系统的总体目标。 项目实施组织由项目指导机构、项目管理机构和项目成员等三个层面组成。整体协调过程中项目经理要正确且充分利用好自己的权力。项目经理的权力包括3个方面1权限他人认可程度有限对他人行为的影响一般也不大。2感化影响建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上项目经理可以利用来影响不直接参与项目、但又需要与他们合作的人。3知情力知情力最重要全面且准确地掌握项目各方面信息是判断、决策和指导项目工作的基础。3、指导与管理项目执行的依据1项目管理计划2批准的变更请求3事业环境因素4组织过程资产4、指导与管理项目执行的工具与技术1专家判断2项目管理信息系统项目管理信息系统提供下列工具进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面。项目管理信息系统也可用于收集和报告关键绩效指标KPI。3会议通过开会来讨论和解决项目的哦相关问题。5、指导与管理项目执行的成果1可交付成果2工作绩效数据3变更请求4项目管理计划的更新5项目文件更新五、监控项目工作监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。1、概述监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面包括收集、测量并散发绩效信息以及评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常并识别任何可能要求给予特别注意的方面。2、监控项目工作的依据1项目管理计划2进度预测3成本预测4确认的变更5工作绩效信息6事业环境因素7组织过程资产3、监控项目工作的工具与技术1专家判断2分析技术3项目管理信息系统监控项目管理计划和进度表中的活动执行情况必要时作出新的预测。4会议4、监控项目工作的成果1项目管理计划2工作绩效报告3变更请求4事业环境因素5组织过程资产六、实施整体变更控制整体变更控制过程贯穿于项目的始终。变更通常不可避免项目管理计划、项目范围说明书以及其他可交付成果必须不断管理变更才能维持。经过批准的变更将反映到项目基准中。1、整体变更的管理活动1确定是否需要变更或者确认变更是否已经发生。2对妨碍整体变更控制的因素施加影响保证只实施经过批准的变更3审查和批准变更申请4控制申请变更的流程发生变更时管理批准的变更5变更只有经过批准才会纳入到项目产品或服务维护基准和相关配置6 审查与批准所有的纠正与预防措施建议7综合考虑各项因素协调整个项目的变更8将请求的变更的全部影响都记录在案9确认缺陷补救10按照标准控制项目质量2、变更的目标整个项目范围内的应用配置管理系统包括变更控制各过程主要目标如下1建立统一的方法识别与提出对基准的变更并估计这些变更的价值与有效性。2通过考虑每一项变更的影响借以改进项目3建立统一将变更通知项目干系人的机制3、变更审批变更申请由项目管理团队内部的有权者、或项目发起人、赞助人、客户进行认可或否决更多时候是由所谓变更控制委员会负责。3、整体变更控制的依据1项目管理计划2工作绩效报告包括资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。3变更请求4事业环境因素5组织过程资产4、整体变更控制的工具与技术1专家判断2会议3变更控制工具手工或自动化工具5、整体变更控制的成果1批准的变更请求2变更日志3项目管理计划更新4项目文件更新受制于项目正式变更控制过程的所有文件。七、结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是总结经验教训正式结束项目工作为开展新工作而释放组织资源。在结束项目时项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息审查范围基准确认所有项目工作都已完成-确保项目目标已经实现才能宣布项目结束。如果项目完工前就提前终止还需要制订程序调查和记录提前终止的原因。本过程项目经理应该邀请所有项目干系人参与。本过程涵盖项目收尾阶段的全部计划活动应逐步实施1为达到阶段或项目的完工、退出标准的行动和活动2为向下一阶段或生产运营部门移交项目的产品、服务、成果的行动和活动3为收集项目记录、审核项目成败、总结经验教训所必需的活动项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分的管理工作。1、合同收尾合同收尾就是了结合同并结清帐目包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查找出采购时值得借鉴的成功和失败之处。2、管理收尾管理收尾包括项目成果验证和归档具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档以及项目审计。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成可交付成果是否令人满意并将核查结果记录在验收文件中。具体包括1项目验收工作2项目总结工作3系统维护工作4项目后评价工作1、结束项目或项目阶段的依据1项目管理计划2验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效等文件全部可交付或中间可交付成果。3组织过程资产2、结束项目或阶段的工具与技术1专家判断2分析技术回归分析、趋势分析。在统计学中回归分析regression analysis)指的是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。 回归分析按照涉及的变量的多少分为一元回归和多元回归分析按照因变量的多少可分为简单回归分析和多重回归分析按照自变量和因变量之间的关系类型可分为线性回归分析和非线性回归分析。趋势分析法是通过对有关指标的各期对基期的变化趋势的分析从中发现问题为追索和检查账目提供线索的一种分析方法。 例如通过对应收账款的趋势分析就可对坏账的可能与应催收的货款作出一般评价。 趋势分析法可用相对数也可用绝对数。3会议3、结束项目或阶段的成果1最终产品、服务或成果移交2组织过程资产更新
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