Sunlike ERP MRP制程生产操作手册：从BOM到关帐

简介面向天心SunlikeERP用户、实施顾问及生产计划岗位的MRP制程生产系统操作手册侧重制程生产环节的流程理解与日常操作查证适合已具备ERP基础、需要按模块核对操作路径和字段含义的读者。内容按系统介绍、系统流程、基本资料建立及具体操作说明等层次组织从系统目的、系统特色与手册导读入手延伸到主流程、制程生产与其他模块的关联、上线准备和基础资料建立可帮助读者理清从数据准备到生产单据处理的完整脉络并借助目录快速定位功能页面与操作说明。压缩包内为1个PDF文件大小约17.75MB便于在电脑或移动端随查随用也可打印成册用于内部培训、岗位交接和实施参照。目前已有159人学习可作为企业MRP制程生产模块培训、上线预习与问题排查时的辅助材料。1. 从一张跑不通的领料单说起这套 MRP 制程手册到底管什么接手一套刚上线的 ERP生产模块最容易卡住的地方往往不是按钮找不到而是数据对不上BOM 里的用量和仓库单位不一致制令单的可领数量比实际用量多出一截齐套分析跑出来全是缺料采购那边却压着一堆呆滞库存。Sunlike ERP 这套 MRP 制程生产操作手册针对的正是这一段——商品物料表、制程规划、机台产能怎么建生产需求分析、材料需求分析、齐套分析怎么跑制令单、领料、日报、缴库这条单据链怎么串变更、异常和关帐怎么收口。它适合三类人刚接手生产模块的实施和运维要在两周内把基础资料建起来工厂里负责 MRP 运算和缺料跟进的计划员想知道每次跑出来的建议到底依据什么还有做数据对接、需要弄清单据流转顺序的工程师。手册是操作层的东西不讲 MRPII 的理论推导但每个步骤都落到具体字段和判断条件照着能复现。2. 基本资料怎么建BOM、制程与机台产能的三层地基MRP 算得准不准八成看基础资料建得全不全。见过不少项目运算跑出来一堆荒唐建议最后追下去不是参数设错而是 BOM 单位没换算、损耗率重复叠加、机台产能压根没录这三处里的一处。这一章按实际建资料的先后顺序走先有品号和单位再有 BOM然后是制程最后是机台日历和损耗参数。顺序反了会反复返工血泪经验。2.1 商品物料表先定单位再定层级建 BOM 之前必须确认三件事母件和子件的品号已经存在、库存单位已经定义、用量单位能和库存单位换算。商品物料表里一行记录代表“一个母件用多少子件”母件和子件都指向品号主档。字段大致分这么几类填错频率最高的是后三项字段含义常见填错母件品号被生产的成品或半成品把虚拟件当实体件建子件品号组成用料用了采购件品号却挂在自制件下组成用量每单位母件所需子件数量把“每千台用量”直接填成单台用量用量单位子件的计量单位与库存单位不一致又没设换算损耗率该子件的工艺损耗比例和备料率同时设双重放大生效/失效日期版本分段新版本直接改旧行历史制令被带偏虚拟件/可选件标志是否参与制令、是否可选虚拟件没打标志多出一堆空制令用量分两种口径要分清变动用量按母件每单位计算母件做 100 台就乘 100固定用量不随母件数量变化比如每批固定投入的催化剂、每箱固定放一份说明书。电子料、结构件基本都用变动用量胶水、标签、包材这类按固定或按比例更贴近现场。单位换算是翻车重灾区BOM 里用“千颗”而库存单位是“颗”MRP 算出来的需求会差三个数量级而且表面上完全看不出错。建 BOM 的操作顺序建议固定成六步别跳步第一步建品号主档并归类第二步设单位及换算关系第三步录 BOM 母件头指定版本与生效日期第四步子件逐行录入每行确认用量单位第五步回头检查虚拟件、可选件标志第六步打印母件组合表逐层核对。第六步很多人省掉结果 BOM 里有一行子件挂错了母件跑运算时才发现查起来要一层层展开。版本管理用生效日期和失效日期分段不要新建品号。同一母件同一子件上半年用量 2 个、下半年改成 1 个正确做法是两行记录、日期首尾相接错误做法是把旧行改掉这样已发放的历史制令回查时会显示新用量对账永远对不上。这个坑在 ECN 频繁的产品线上几乎必踩。2.2 制程代号与制成品制程规划制程代号相当于一本工序字典把车间里所有工序标准化成可被单据引用的编码。典型字段包括制程代号、制程名称、是否委外、是否关键工序、默认工作中心、默认标准工时。SMT、插件、组装、测试、包装这类工序一个厂通常十几到几十个编码规则建议带上车间前缀后面查产品制程明细表时好排序。制成品制程规划解决的是“这个母件按什么顺序做、每道工序在哪里做、做多久”。一条规划记录包含母件品号、制程顺序号、制程代号、工作中心或机台、标准工时、报工方式、是否末道工序。顺序号决定报工先后也决定生产日报的录入顺序末道工序是缴库的触发点标错会导致成品缴库单找不到对应工序委外工序要挂委外厂商和计价方式否则转单时生成不了委外单。这里有个选型判断产品品种多、工艺路线差异大的厂制程规划要按“产品族 可选制程”来建不然后面每接一个新订单就要新建一条规划维护量会失控。品种单一、工艺稳定的厂直接一个母件一条规划最省事。参数上标准工时宁可先粗后细先按历史平均填跑两三个月负荷分析再回头修正比一上来追求精确更现实。2.3 机台信息、可供生产时间与非工作时间机台能力负荷分析要能跑出结果靠的是三张表齐全机台信息、机台可供生产时间、机台非工作时间。缺任何一张负荷分析要么空白要么算出来的可用产能是个拍脑袋的数。机台信息输入的核心字段是机台编号、机台名称、所属工作中心、每小时标准产能、效率系数、可生产货品范围。每小时标准产能要和制程规划里的标准工时对得上——一个用“件/小时”一个用“分钟/件”单位不统一就会互相打架。效率系数一般设 0.85 到 0.95按设备新旧和换线频率调新线取高值老线取低值。机台可供生产时间按日历加班别录比如两班制 08:00–12:00、13:00–17:00、18:00–22:00中间休息单独放到非工作时间。非工作时间录保养、盘点、例休、计划停机。负荷分析的算法很直白某工作中心某天的需求工时等于各制令标准工时乘数量再除效率系数后按工作中心汇总可用产能等于可供生产时间减非工作时间。这里最常见的误用是把休息时间既算进可供时间又录进非工作时间可用产能被扣两遍负荷率虚高计划员一看全红就以为产能不够实际是参数重复。2.4 损耗率、备料率与替代料三个容易互相打架的参数损耗率作用在单位用量上表示工艺过程中不可避免的损耗领料需求大致等于用量乘1 加损耗率。备料率作用在整批上表示为不良品多备的比例。两个都设而且都设得不小领料量会被放大两次仓库那边就会觉得“怎么每次领料都超”。判断标准很简单损耗是工艺决定的、必然发生的走损耗率不良是质量波动、希望多备一点缓冲的走备料率。同一子件两个都设先确认是不是真的有这两层需求。替代品设置包括主料、替代料、替代优先级、替代比例。MRP 运算时如果勾了考虑替代料主料不足会按优先级往下找优先级不设或者全设成 1系统就可能给出“建议采购一堆本来有替代库存的料”这种荒唐结果。虚拟件可选件的标志要打对虚拟件本身不生成制令运算时直接展开到下层打错标志的直接后果是一批没有实际意义的空制令。替代比例这个字段容易被忽略。有些料是“主料 70%、替代料 30%”的固定配比不是有主料就不用替代料这种场景要在 BOM 里按比例拆行而不是靠替代品功能硬顶。分不清这两种场景运算结果会一直偏差。3. 把 MRP 跑对生产需求分析的八个参数与齐套判定基础资料建完下一步是把运算跑出可信结果。生产需求分析、材料需求分析、货品库存分析、齐套分析、机台能力负荷分析这五支作业输入参数不同、输出用途也不同混着用是常见错误。计划员每天看的是材料需求物控看的是库存不足量车间主任看的是负荷老板看的是齐套率一套数据要支撑四种视角参数就必须设对。3.1 生产需求分析的八个输入参数生产需求分析是整条链的起点输入参数大致这么八项每一项都会实质改变结果参数取值说明设错的后果需求来源订单、生产计划、预测单可多选只选订单预测备料全丢需求日期区间起止日期区间太短长交期料来不及建议是否冲销库存是/否不冲销重复建议采购是否冲销在途采购未交量不冲销同一料重复下单是否冲销在制制令未完工量不冲销半成品当没有安全库存按品号设定设成固定大数库存长期虚高展阶方式逐阶展开/一次展开选错中间阶缺制令或缺采购批量与提前期按需、固定批量、经济批量固定批量设太大呆滞料堆仓运算逻辑可以记成一句话净需求等于毛需求减可用库存减在途加安全库存再按批量和提前期修正。逐阶展开和一次展开的区别在于中间阶半成品要不要生成制令——有半成品入库、需要独立报工的必须逐阶纯装配、半成品不停留的一次展开更干净。这个选择在项目上线初期定下来后面再改历史建议单的口径会不一致。有一个反直觉的点安全库存不是越大越稳。安全库存设在一个品号上等于告诉系统“这个料永远要留这么多”需求淡季时它会一直触发采购建议仓库里就多出一批永远用不完的缓冲。合理做法是按 ABC 分类只给关键长交期料设且随季节调整。3.2 材料需求分析与库存不足量明细生产需求分析输出的是建议材料需求分析输出的是缺口。它按制令展开算出每张制令每个子件的需求量和缺料量汇总后就是库存不足量明细表。计划员每天的动线基本是先看库存不足量明细表按缺料日期排序再逐条确认是补采购、调拨还是改期。跑这支作业之前的必要动作是把制令单发放到位没有发放的制令不参与展开。很多人跑完发现缺口比预期小就是因为还有一批制令卡在未发放状态。另一个细节是需求日期的取法材料需求分析按制令的开工日倒推提前期如果制令开工日填的是“今天”提前期再长也来不及缺口会全部堆在当天看着吓人但不可执行。正确做法是开工日按实际排产填倒推出来的采购建议才有意义。库存不足量明细表要配合货品库存分析一起看。库存分析看的是“现有多少、占用了多少、可用多少”不足量看的是“还差多少、什么时候差”。两张表对不上时先查有没有未过账的出入库单再查批号或库位是否被锁定最后才怀疑运算参数。3.3 齐套分析与机台能力负荷齐套分析回答的是“这张制令现在能不能开工”。算法是按制令逐个子件算可配套数取最小值作为可齐套数量再和制令数量比得出齐套率。齐套率低的制令硬开工结果就是车间做一半停下来等料在制品堆在现场这比缺料本身更难受。齐套判定有两个参数要留意一是是否考虑替代料勾了之后替代库存能顶上齐套率会好看一些二是是否考虑在检、在途勾了之后会把未到货的料算进来齐套率虚高。上线初期建议两个都不勾先看最保守的口径等数据稳定了再放开。机台能力负荷分析按工作中心或机台汇总需求工时和可用产能对比输出负荷率和超载日期。它的价值不在“看总数够不够”而在“看哪几天爆掉”。总数够、某三天爆掉是常态解决办法是把制令开工日往前挪或者拆批而不是加设备。负荷分析跑出空白八成是三张表缺一张或者制令没有挂制程规划回到 2.3 节补数据即可。3.4 独立转单采购商品转单与自制成品转单建议单只是建议要变成可执行的单据得走转单。采购商品转单把采购建议转成请购单再转采购单自制成品转单把制令建议转成制令单。转单的核心参数是合并规则同供应商、同交期、同币别的建议可以合并成一张单不同交期的强行合并会把急料拖成慢料。转单之后有一个设计上的既定行为要接受已转单的制令回头再改 BOM制令上的用料不会自动回写。这不是 bug是快照机制——制令一旦生成就按生成时的 BOM 版本执行要改必须走生产变更作业。理解这一点后面第 6 章的变更流程就顺了。反过来如果每次都想着“改了 BOM 制令应该跟着变”就会反复怀疑系统有问题。转单批次也值得说一句。按日期分批转、按供应商分批转、按车间分批转三种口径对应三种管理粒度。小批量多品种的厂按日期分批最实用每天转一次单量小、跟催快大批量少品种的厂按供应商合并更省事一张采购单跟到底。4. 生产单据链制令单到成品缴库哪几张单不能跳生产模块的单据有二十来张真正每天要动的其实就一条主线计划生产、制令单、领料、日报、缴库。其余退料、补料、调拨、副产品、异常单都是支线支线设计得再全主线断了照样跑不动。这一章按主线的流转顺序讲每张单只讲它不可替代的作用和关键字段。4.1 计划生产到制令单数量、日期与制程快照计划生产是一个需求池回答“想做什么”制令单是执行令回答“批准做什么、什么时候做、按什么工艺做”。两者之间可以一对一也可以合并或拆分。制令单的关键字段包括制令号、母件品号、生产数量、开工日、完工日、制程版本、领料套数、批次号、制令状态。制程版本是制令单生成时从制成品制程规划带过来的快照后面制程规划改了老制令不受影响。领料套数决定可领料上限一般等于生产数量但遇到“一批投料出多批成品”的场景套数和数量要分开填填成一样会导致领料不够或者多领。批次发放是制令单下的一个子功能把一张制令拆成多个批次按批领料、按批缴库。适合电镀、印染、注塑这类一缸一缸做的工序。批次号没生成就去跑批次领料作业里查不到待领单这是新手最容易卡住的地方。4.2 领料、退料、补料、调拨四类申请单的边界四类单的分工要背下来领料通知单是仓库备料的依据生产领料申请单是车间提出的需求生产领料单是实际出库凭证退料、补料、调拨是异常修正。顺序反了会出现“仓库已经发料、系统里却没有申请单”的对不上账。可领数量有控制逻辑大致是制令数量乘单位用量乘1 加损耗率再加备料量超过这个数要走补料申请单并审批。这个控制值直接取自 BOM所以 BOM 单位错了可领量就错仓库按系统发料会多发或少发。补料单除了数量还要填补料原因月末统计补料原因分布能直接看出是来料不良、工艺损耗还是 BOM 用量偏小。原料调拨申请单解决的是跨库领料比如原料在中心仓、车间要用的在線边仓先调拨再领料。调拨单不做需求冲销所以它不影响 MRP 结果这一点和领料不同。批次领料作业是领料的批量化入口一次处理多张制令的领料适合每日集中发料的厂。4.3 生产日报、成品缴库与副产品生产日报记录的是过程数据报工数量、不良数量、实际工时、停机原因。它有三个用途——算工序进度、算实际成本、给负荷分析提供实际值回校标准工时。日报填得粗成本就粗日报只填数量不填工时标准工时就永远校准不了。成品缴库单是成品入库凭证关键字段是制令号、缴库数量、仓库、批次、缴库日期。缴库数量不能超过制令数量减已缴数量超缴要走异常强制缴库单。末道工序没报工就缴库有些版本会拦有些不会拦不拦取决于参数设置别指望系统兜底。副产品补录单和副产品月末分配作业是配套的。联产品、副产品在 BOM 里挂好之后缴库时主产品入库副产品数量先补录月末按预设的分配比例把成本在主副产品之间分摊。分配比例设错主产品成本会失真这个在成本核算月结时才会暴露属于典型的“月末才翻车”。4.4 简易生产流程与非生产处理的适用场景简易生产流程跳过了制程规划制令单直接做简易工序设定然后简易生产作业、缴库。适合组装简单、不需要逐工序报工、也不做负荷分析的小厂或者辅助车间。它的代价是拿不到工序级进度和工时成本只能按制令整体归集。选不选简易流程判断标准是“要不要按工序考核效率和良率”要就用标准流程不要就用简易流程别两套混用。非生产处理针对试产、样品、返工、维修这类不进 MRP 需求的生产活动。它的意义是把这类活动从正常制令里剥离出来避免污染需求运算和成本。常见误用是把返工也建成正常制令结果 MRP 把返工当成新增需求又建议采购一批料库存越滚越大。5. 常见问题排查BOM 用量、批次与关帐的五个翻车现场这一章的五条都是从实际项目里攒出来的现象看着五花八门根因大多落在基础资料和单据状态上。每条按现象、原因、解决三段写遇到同类问题时按这个顺序查比漫无目的地翻菜单快得多。5.1 现象领料数量比 BOM 用量多出一截现象是仓库按系统发料车间实际用不完余料堆在线边或者反过来系统显示还能领车间说已经超了。原因通常有三种用量单位和库存单位没换算比如 BOM 用千颗、库存用颗损耗率和备料率同时设置两个比例叠加放大可领量控制参数按“含损耗”和“不含损耗”两种口径配置不一致。解决分三步。先打印母件组合表逐行核对用量单位与库存单位是否一致不一致就补换算关系再查该子件的损耗率和备料率只保留一个最后检查领料控制参数的口径和财务、仓库对齐后用同一口径。改完之后已发放的制令不会自动更新需要走生产变更作业或者手工维护制令单这一点要提前和车间说清楚不然改完系统、现场还是按老数量领。5.2 现象MRP 建议里同一物料重复出现跑完生产需求分析同一个料号出现好几条建议数量还互相打架。原因一般是需求来源多选了订单和预测两边的需求没有冲销或者展阶方式选了逐阶展开中间阶半成品和底层料各生成一次建议也可能是该料存在多个替代料记录每条替代关系都触发一次建议。解决时先看建议单上的需求来源字段确认是不是订单和预测重复计入是就把预测的冲销参数打开再看展阶方式纯装配场景改成一次展开最后查替代品设置把优先级理清楚只保留有效的替代关系。改完重新跑一次运算用两次结果的差异反推是哪个参数起的作用这比看文档快。5.3 现象批次领料作业查不到待领单制令单已经发放批次领料作业里却一张单都查不出来。原因通常是批次号还没生成批次发放作业没跑或者制令状态还停在“已确认未发放”也可能是领料仓库和制令指定的发料仓库不一致查询条件过滤掉了。解决顺序先查制令单状态确认已发放再跑制令单批次发放作业生成批次号然后核对制令上的发料仓库与查询条件是否一致。三步都对了还查不到去看该制令的领料申请单是不是已经转成领料单已转单的不会再出现在待领列表里。5.4 现象关帐后补单期初在制对不上月末关帐之后车间补录了上个月的生产日报和缴库单结果期初在制核对作业跑出来一堆差异。原因是关帐把上期数据锁了补录的单据进了当期数量和成本都落在错误期间也可能是期初制令单和期初生产通知单没录全在制数量起点就是错的。解决要靠流程而不是靠系统关帐前先跑一遍期初在制核对作业把在制数量、已领未耗、已产未缴三项对平再关帐关帐后确实需要补的走异常重开或者下期调整不要直接改历史单据。关帐日期这个参数一旦定下来当期所有未过账单据都会被推到下期所以关帐前必须确认没有滞留单据。5.5 现象机台负荷分析跑出空白或全为零负荷分析打开一片空白或者所有工作中心负荷都是零。原因基本锁定在三张表机台信息没建全、机台可供生产时间没录、制令没挂制程规划。还有一种情况是制令挂了制程但标准工时填了零需求工时算出来就是零。排查按数据依赖倒着走先确认制令有制程版本再确认制程规划有标准工时然后确认机台信息有每小时产能和效率系数最后确认可供生产时间和非工作时间都录了。四步都对负荷还是一片空白去看工作中心的对应关系制程规划里挂的工作中心和机台信息里挂的工作中心不是同一个汇总时就对不上。6. 变更与关帐ECN 分析、组合切割和一张月末核对表生产变更最容易出问题的地方不是改不了而是改完之后没人知道影响了哪些单。BOM 物料配方更改、订单配方更改、计划单变更、生产变更、料件变更五个入口对应五种影响范围选错入口后面的变更分析就白做。我一般的判断顺序是改的是通用配方走 BOM 更改改的是某个客户订单走订单配方更改改的是已发放制令走生产变更改的是料件本身走料件变更。BOM 批次更改和订单配方物料批次更改是带批次的版本涉及批次管理的料必须走这两个不然批次追溯会断。变更分析作业是变更之后的必查项三支各管一段。受订变更分析看订单数量或交期变动对已排制令、已采购料的影响ECN 变更分析看工程变更影响到哪些在制、在途和在库生产料件变更分析看料件替换对成本和在制的冲击。三支跑完输出的是“要改哪些单、要退哪些料、要多备哪些料”这才是变更管理的闭环。只改 BOM 不跑分析等于改了一半。BOM 组合切割是另一类场景组合生产是把多个组件组合成一个可销售单元切割分装是把一个组件拆成多个可单独销售的单元。切割试算单先用模拟数量跑一遍看切割后的子件数量和成本分摊是否合理确认了再正式执行。这里有个习惯值得养成——切割试算不要在生产库直接跑先建一个模拟仓或者用测试账套跑试算结果污染了真实库存清理起来很麻烦。关帐前我会固定跑一张核对表五项对平才点关帐核对项数据来源对平标准在制数量期初在制核对作业制令未完工量等于车间实盘已领未耗领料单减退料单减缴库耗用与线边仓盘点一致已产未缴生产日报累计减缴库累计与车间待入库区一致库存不足量库存不足量明细表与采购在途能对上负荷与工时机台能力负荷分析实际工时与标准工时偏差在阈值内这张表的价值不在“关帐”这个动作本身而在它逼着你把在制、在途、在库三条线在同一个时点对齐。对齐之后再关帐期初数据才是可信的不对齐就关下个月一定会在某个报表上翻车然后花两倍时间倒查。从那以后我每次关帐前都会把这张表强制走一遍哪怕项目再赶也不省这一步。变更单改完不跑分析、关帐前不对在制这两件事只要放过一次后面补数据的成本远高于当时多花的那半小时。希望帮到你。本文还有配套的精品资源点击获取