加班车按需发车怎么让空驶的车不再跑晚上九点半一辆 45 座大巴从厂区出发车上坐着 3 个人。这趟车的成本不会因为只有 3 个人就降低——车租按趟算司机工时按小时算油费按公里算。一年下来这类惯例班次往往占掉班车预算里相当一部分但因为没人统计它就被归到必要支出里了。班车的空驶有两种。一种是时段性空驶固定时刻表覆盖了实际上没人的时段。另一种是结构性空驶线路设计的时候按最多可能的需求配车实际只有一半人坐。两种空驶的解法不一样。下面四个项目各自撞上其中一种。一、吉利研究院加班车要预约改刷工卡就失去意义吉利新能源商用车研究院有 16 台班车、服务 1000 多人。看似规模不大但用车场景分三种上下班通勤、加班通勤、周末通勤。问题出在第二种和第三种上。加班通勤不像上下班那样有固定时刻今天加到九点、明天加到十点派几台车、派到哪很难提前定。周末通勤更散人少但不为零。原来的状态是新员工找上车点困难员工无法查看班车实时位置突发情况没有公告消息乘坐加班车的人员数据统计不准确行政管理班车耗时耗力员工满意度低嘟嘟的第一版方案是加班车按需出车、需要预约。逻辑上没错——有人约才发车没人约就不发空驶立刻消失。但执行中撞上了矛盾早高峰人多扫码上车的效率不够想改成刷工卡更快可是一改刷工卡预约就形同虚设——员工不用预约也能刷卡上车。这是两个目标在打架通行效率要不验证直接上运力管控要验证了才能上。最后的解法是分场景固定班次早晚高峰用刷卡/扫码保证通行速度加班车和周末车用预约保证不空跑服务过程可查询、可追溯员工反馈的处理进展随时可见两套规则并行是这类矛盾常见的解法。想用一套逻辑管住所有场景最后一定有一头是破的。员工的反馈是“方便出行统计数据处理能力好关键是合理安排加班车避免浪费。”二、小米一期培训 14 天人在 20 多家酒店之间流动小米的需求属于另一种空驶——需求的形状每周都在变。小米每年下半年分批让全国和海外员工到北京亦庄基地培训每月一期每期约 14 天每期 500 到 1000 人。固定路线每天早晚接送各个酒店到基地除此之外还有大量临时通勤需求。难点有三条学员居住酒店分散第二期 800 多人分布在二十多家酒店每周居住地都在变化场景复杂考验运力分配每日临时通勤需求多额外车辆匹配需求变化大线路规划要求很高要求每周每版都精确覆盖需求如果按每家酒店一条固定线配车会空跑一半——因为每周的居住分布是变的上周住满的酒店这周可能只有两个人。嘟嘟的做法是把规划周期压短按每期学员的居住地需求做地图映射用热点图规划接送路线用超级后台配合司机端排班报表每天出电子版和纸质版出车表给车辆做智能编号乘客按自己的车号上车。结果是线路规划从过去需要一周缩短到一天。每周重新算一遍车就跟着人走而不是人跟着车走。行政部门的反馈是“第一期和第二期用车很满意尤其是线路规划省了很多事情。”三、深信服上座率数据是空白深信服是网络安全与云计算领域的企业员工规模 7000 多人通勤班车在科技园区运行。它的需求写在招标文件里措辞很直接接驳车的间隔时间需要大数据支撑各时间段的上座率情况数据空白线路规划要求很高覆盖要精确到 100% 需求第三条和第二条表面上是矛盾的——既要覆盖 100% 需求又要提高上座率。实际上不矛盾覆盖讲的是有没有车到上座率讲的是车跑得值不值。两者可以同时成立前提是有数据。嘟嘟的做法是按员工出行需求分析各班次的合理时间结合历史乘坐数据分析各车次的乘坐率据此调整班次车辆位置实时可查员工等车不茫然。最后的交付结果是需求覆盖率 100%员工满意度高。这个项目里最值得记的是数据空白这四个字。很多企业不是不愿意优化线路是压根没有数据可看——排班靠行政的经验改线靠员工的抱怨。有了站点级和班次级的数据优化才有落点。四、货拉拉先开 4 条线试运营后只留 2 条货拉拉 2000 多人客服团队三班倒。员工居住分散这是线路设计的天敌——住得散一条线要绕很远才能接满人绕远了单程时间就长车次就少成本就高。它的需求有两条员工居住分散线路设计要最大限度承载员工除了班车本身还要从其他方面提升员工幸福感嘟嘟的做法是不预设答案踩点后先预备 4 条线路在试运营过程中观察实际上座率最后只保留上座率最高的 2 条长期运营。这个动作看着朴素但它回避了班车项目最常见的一个错误一次性把线路定死然后用一年时间证明有些线是错的。配套的还有定期班车福利——送早餐、节假日送优惠这类小动作。对三班倒的客服团队来说这些不是营销噱头是留人的细节。一位客服的反馈是“以前上夜班的时候出发和回家都特别难打车主要是不安全企业开通班车之后上班就没有后顾之忧了。”五、减少空驶的四个动作动作一把班次按必要性分三级。一级是刚性班次早晚高峰、夜班交接必须保证二级是弹性班次加班、周末按预约发车三级是储备班次应急、临时按需调用。分级之后二级和三级就是优化空间。动作二先试运营再定线。货拉拉的 4 条选 2 条是标准做法。试运营周期通常 2 到 4 周用实际乘坐数据说话而不是用问卷。动作三把规划周期缩短到能跟上变化的粒度。小米的做法是每周重算一次因为学员的居住分布每周变。如果企业的需求是每月变就每月重算如果需求其实半年没变就不用重算——重算本身也有成本。动作四给砍班次准备数据依据。华星光电上线一个月优化 6 个班次靠的是站点乘坐数据。没有数据支撑的砍班次会变成行政和员工的对立有数据支撑的砍班次是一次共同决策。六、什么情况下不该追求高上座率第一安全冗余班次。夜班最后一班车可能只坐 5 个人但这 5 个人没有替代方案这趟车不能砍。第二覆盖性班次。有些线路的存在意义是让偏远居住的员工也能坐上车上座率天然偏低。这类线路要用覆盖人数而不是上座率考核。第三应急储备。企业需要保留一定比例的备用运力应对突发这部分车不上路上座率是零但不能算浪费。第四新开线路的前三个月。新线路需要培育期前三个月的上座率不代表长期水平。七、常见问题问加班车按需出车最低几人才发答没有通用数字取决于单车成本和替代方案。常见做法是设一个最低人数门槛低于门槛改用商务车或报销打车。门槛值要跟财务一起算不能只由行政定。问预约制员工不配合怎么办答两个手段把预约和考勤时间绑定吉利项目的做法以及设置取消截止时间。另外要让员工看到预约真的有用——比如预约满员的车会加派。问上座率多少算合理答取决于线路类型。固定通勤线通常在 70% 到 85% 之间比较健康低于 60% 要考虑并线或换小车高于 90% 说明运力不足会有员工上不了车。问砍掉班次之后受影响的员工怎么安排答三种方式并入相邻线路、改为接驳到枢纽站、对特殊岗位采用打车报销。这一步要提前沟通不能等砍完再通知。问多久看一次数据答建议按周看班次满载率按月看线路整体效益。周频看的是异常某条线突然空了月频看的是趋势某片区域的需求在增长。
