个人理解目标选择确定目标缺什么找什么宋志平战略不是有什么做什么而是缺什么找什么宋志平战略不是有什么做什么而是缺什么找什么对于企业来说目标选择是头等大事。但管理者在思考目标的时候常常会受困于企业现有资源不足。宋志平先生结合在中国建材和国药集团的实践经验带来关于这一现实问题的深刻解读与管理洞见。企业在战略制定上有两种完全不同的思路一种是有什么做什么另一种是缺什么找什么。有什么做什么就是根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么正好相反不考虑既有条件而是先定目标之后围绕目标把所需的资源找回来最后把目标完成。有什么做什么与缺什么找什么一个强调现状一个强调目标。就像做饭想包饺子就去找面和馅儿想做烙饼就去找面和油盐家里没面、没馅儿、没油盐也就不去想吃饺子、吃烙饼的事儿了。战略是目标导向还是资源导向提到做企业很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事也就是中国人常讲的“看菜下饭量体裁衣”。这种思路以资源为导向虽然比较务实但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维按部就班地发展企业恐怕很难做大。我认为制定战略不一定非要有什么做什么而是先确定目标缺什么找什么。像中国建材就是走了一条缺什么找什么的路子一跃成为世界级的建材产业集团。水泥水泥水泥2004年的时候中国建材集团经过债务重组和战略转型已步入发展正轨可巧妇难为无米之炊企业发展所需的大量资金无处筹集。正当我为之苦恼时一天随手翻看办公桌上的报纸一则消息映入眼帘某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。看到这个消息我兴奋地抓着报纸在屋里来回踱步。我好像一下子为中国建材找到了出路——境外上市。2005年3月我把中国建材集团的两家A股公司和集团仅有的几个有利润的企业打包成立了中国建材股份公司。2006年3月公司如愿在香港联交所挂牌上市。上市过程中因为我们实力弱、利润不高不少人打退堂鼓甚至连中介都因缺乏信心中途溜号了。但当时除了上市我们没别的路可走。路演时我惊奇地发现投资者关注的并不是我们宣传的新型建材和新材料他们苦苦追问的几乎都是水泥业务因为他们希望我们做有规模和有前景的业务。我对团队说“大家清楚投资者的想法了吗就是‘水泥水泥水泥’”那时中国建材旗下仅有一两家规模不大的水泥工厂企业里干部员工困惑“从哪找那么多钱和水泥厂啊”行业也质疑“宋志平懂水泥吗一个不懂水泥的人还想做水泥大王”我当时的想法是大家都在就已有的事情发问但打算做什么不代表已经有什么。定准了目标再去找相应的资源和机会这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中我们可能什么也干不成。在香港的IPO新闻发布会上我即兴讲了一段话“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”上市后我们在最短的时间内启动了大规模联合重组水泥企业的项目只用了六七年时间就发展出了中联、南方、北方、西南四大水泥公司迅速重组上千家企业一跃成为全球规模最大的水泥供应商创造了世界水泥发展史上的奇迹。不仅如此中国建材通过联合重组推动我国水泥行业市场集中度从12%提升到超过60%。近年来我国基础原材料行业普遍亏损但水泥行业却一枝独秀仍有稳定利润。记得当年中国建材成功上市后一位香港朋友给我寄来一张明信片上面写着“朝为田舍郎暮登天子堂”。还有一位券商特意送来一幅《碟中谍》Mission Impossible的电影海报祝贺我们完成了不可能完成的任务。不怕没资源就怕没目标美国桥水基金创始人瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理做企业的原理是什么具体包括四条第一先定目标第二寻找做到目标会遇到的问题第三分析找到解决问题的方法第四把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。为什么中国建材能够在水泥领域异军突起把不可能变成可能就是因为我们先树立了做大水泥业务的目标之后缺资金找资金缺技术找技术缺人才找人才企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件不可能在短期内迅速成为行业巨无霸。从有什么做什么到缺什么找什么是先定目标再找资源的战略思维。今天社会生产力进一步解放和发展资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的也不能凡事都从零开始那样做既没有必要也过于迂腐还会错失良机。其实在一个资源社会、协作社会里相对找资源而言更难的是定目标。这就好像学生写论文很多人喜欢由老师出题轮到自己想题目就打怵。因为老师给定了题目大方向就有了找好资料写起来并不太难。难的是不知道写什么目标不明确无数次推倒重来。所以我常跟同事讲做事情不要总盯着眼前的既有资源做企业不怕没有资源就怕没有目标。企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配追求资源配置的有效性并降低成本。因此资源配置要从企业的发展目标来考量。企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标一个有吸引力的目标一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标想清楚企业自身的优势和劣势是什么再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源然后想方设法找资源来实现目标。比如想上市就要按照上市的要求整合优势资源组建新公司想做水泥大王就得重组企业。如果没有清晰的目标只盯着眼前的资源做文章只顾低头拉车只能是事倍功半。从战略的角度看企业如何取得成功简单来说就是先制定清晰正确的目标然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最初没有资源在确定目标后主动去寻找相关资源从而实现了快速发展。用整合优化的方式做大做强从有什么做什么到缺什么找什么是先定目标再找资源的战略思维如何找到资源、如何实现效益最大化和效率最优化考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中我总结了一个整合优化的思路● 整合即以联合重组、资源整合的方式解决行业集中度和布局结构不合理的问题减少增量、优化存量重塑竞争有序、健康运行的行业生态。● 优化即以技术、管理、商业模式、机制的创新持续增强企业内生动力和竞争实力。按照这一理念中国建材和国药集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题迅速成为行业领军者。草根央企变身巨无霸2004年左右我访问了全球最大建材企业法国圣戈班集团。当时圣戈班的董事长白峰Jean-Louis Beffa先生已年届70岁我问了他一个问题“在圣戈班的20年间你做的最重要的事情是什么”白峰沉思片刻回答我说“是买卖企业。”过去20年他买了700家企业卖了700家企业在买卖的过程中既为企业增了值也根据环境变化调整了圣戈班的结构。白峰的回答让我倍添信心因为白峰曾经做过的正是中国建材正在做的事情。我告诉白峰先生中国的建材行业存在严重过剩、集中度低、无序竞争的“多、散、乱”问题。中国建材不会走产能扩张的道路而是要走一条基于存量资源整合、结构优化的全新成长路径促进市场健康化发展。白峰当时很吃惊他评价中国建材是“全球最具动力的建材企业”他们每个月度会上都会问一下中国建材在想什么。那时我们实力并不强听了他的话后我有些意外。这些年中国建材肩负起行业整合的历史使命一路联合重组快速发展2018年超过圣戈班成为全球最大的建材集团。今天回想起来正是白峰先生较早发现了中国建材这匹黑马作为一位全球知名的企业家他从战略和成长路径里洞见企业的未来。在医药领域国药集团也开展了一场声势浩大的行业整合。当时医药销售领域同样“多、散、乱”国家很希望有一个国家级医药配送系统。时任国务院总理温家宝同志在《政府工作报告》中提出要推进基本药物集中采购和统一配送。我觉得国药可以承担起这个使命。国药所属国控公司在香港上市后迅速整合全国500多家医药企业建立了覆盖290多个城市的医药配送网打造出国家级医药健康平台。除了建设大水泥平台和国家医药健康平台我近10多年来还经历了8家央企的整合。中国建材先后与中国轻工业机械总公司、中国建材科学研究院、中材集团重组。国药集团完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组。这些重组都做得很成功。例如两材重组被列为央企兼并重组试点国药整合被国资委评价为“企业的联合、资源的整合、文化的融合”。中国建材和国药集团原来都是国资委系统里规模不大的企业底子薄、资本金少我称之为“草根央企”。这些年中国建材营业收入从20亿元增加到超过3000亿元在我做董事长的5年里国药营业收入从360亿元增加到超过2500亿元两家企业都成为世界500强。两家企业能迅速变成行业巨无霸正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么进行资源整合而不是靠自己单枪匹马地去做。做企业要有资源整合的能力这些年因为主持了很多整合事宜我被冠上了“整合者”的名号。我的想法是做大企业不能单靠自我的原始创造和积累还要立足于资源整合就是“没有枪、没有炮别人帮我们造”。在今天的资源社会企业无限多智慧无限多故事无限多做企业最好的方式就是资源整合发挥资源集聚效应。这其中蕴含了一个非常重要的道理环境变了企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论企业的成长往往是内生式成长关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥如何依靠现有资产和业务实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天企业除了关注内部也要关注系统资源的集成能力与优化能力关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。学物理、学化学的都知道什么叫临界体积放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时就会产生集聚效应一切源于你的想法。如果不去找资源一切都是关上门完全靠自己做两耳不闻窗外事那么费了很多劲儿吃了很多苦最后却可能没有效果。记得在2005年的中国建材集团工作会议上龙永图讲了一句话“今天的社会竞争不在于你拥有多少资源而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟也很到位。资源整合是企业做大做强的重要途径。像在建材行业里丹麦的史密斯公司有130多年的历史100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。与发达国家的百年企业相比中国企业尚处在起步阶段等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争就会失去先机。从产业到产业与资本的结合再到产业、资本与资源的结合这一次又一次惊险的跳跃是大企业必须面对的挑战。从中国建材和国药的实践来看资本运营也好联合重组也好管理整合也好集成创新也好其核心都是先找到资源把资源聚集起来然后找到资源整合的办法把各种资源有效地整合在一起这是企业成长过程中一个最根本的东西。实践证明整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为Growth in China即“中国式成长”也有人称之为“宋志平模式”认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业。鲁迅先生说“世上本没有路走的人多了也便成了路。”我也希望整合优化的故事能为其他企业提供一些借鉴与参考。
