个人理解要么解决自己的痛点要么沉浸式复刻客户处境解决自己的问题满足自己的需求不要“想象客户”要去“成为客户”不要“想象客户”要去“成为客户”想象出来的需求都是幻觉。要么解决自己的痛点要么沉浸式复刻客户处境。隔着办公桌做产品是企业成本最高的内耗。让企业实现和保持创新最好的办法之一就是让员工为自己的问题或需求寻求解决办法。也就是成为你自己的客户满足你自己的需求。如果做不到如果身处一个你不能成为自己的客户的行业你就要想方设法以客户体验的方式来体验这个世界。解决自己的问题满足自己的需求这里的道理简单至极。如果你的公司里有人为了解决自己的问题或者满足自己的需求而提出一项创新那么在公司以外的广阔世界里也许还有其他人会受益于这个发明创新。有一次T/Maker公司总裁兼首席执行官海蒂·罗伊森要在计算机上制作一份聚会邀请函这激发了一项创新。罗伊森偏爱IBM个人计算机她用惯了但是IBM计算机缺少图形软件这让她不得不使用苹果Mac。海蒂想“为什么没有专为IBM计算机设计的图形软件呢这太糟糕了。”她的个人体验变成了个人排版项目。这个项目专为IBM个人计算机设计了首款桌面排版软件包。Giro的吉姆·根茨的优秀创意不是坐在办公室里凭窗远眺想到的而是在午餐时间骑上自行车迎风骑行时思考得来的。根茨说“骑自行车上路那是我最好的实验室。我总是尝试用更少的力气骑得更快些、再快些。” 甚至最早的个人计算机也是为了满足个人需求而发明的。有人问乔布斯他和沃兹尼亚克怎么会想到发明个人计算机。乔布斯回答和很多了不起的创意一样它来自我们眼前的事物。我们设计这款计算机的原因是我们买不起别的所以要自学成才地搞计算机。可以说我们两个人形成了它最早的市场。接下来的用户是我们的朋友。慢慢地它开始扩展到身边的其他人这让我们变得越来越激动。我们并没有坐在那里做白日梦“哦我的天10年后市场调查会告诉我们每个人都会用上自己的个人计算机。”事情不是那样的它是一个循序渐进的过程。潜藏因素还要考虑到“潜藏因素”当我们解决自己的问题时其他面临同样问题的人传统的市场调研技术很难识别这些人可能会突然冒出来。西咪替丁是有史以来最成功的处方药之一其“潜藏因素”是它的发明团队最早提出来的。西咪替丁可以在不需要手术的情况下治疗溃疡。它彻底改变了人类治疗溃疡的方式。西咪替丁美国团队的负责人托马斯·柯林斯这样描述在我这个年龄段的人里我能想到很多人都患有溃疡。但是他们并没有接受积极治疗而是想尽办法应付。所以我经常说根本没人知道这个市场有多大。这就是所谓的“潜藏因素”。他们都是我的朋友我看到他们作为患者从我眼前冒出来。海蒂·罗伊森、吉姆·根茨、乔布斯和厄尔·迪克森都亲身经历了“潜藏因素”。实际上“潜藏因素”和惠普著名的“邻座综合征”有异曲同工之妙。你可以在自己的公司里尝试下面的做法激励员工变成客户复制“潜藏因素”●聘用用户。耐克公司聘用过很多运动员。我们出席过一次耐克公司的产品开发会议发现它的市场主管汤姆·哈特格——一位长跑爱好者——正在和设计团队合作设计他自己跑步时穿的鞋。耐克还聘请精英运动员做产品测试顾问。他们会在最严峻的环境下完成新产品的测试把想法和问题反馈给耐克。● 允许员工花时间实地测试产品或服务。在里昂比恩所有高管都可以额外申请一周的假期进行产品测试。即使这意味着在阿拉斯加进行一次飞绳钓鱼旅行赶在狩猎季开始前去安大略省打野鸭野鹅或者去不列颠哥伦比亚省测试极端天气下丹纳育空寒地狩猎靴也是可以的。● 人手一份“年度个人创意日志”鼓励员工记下他们在工作和生活中遇到的问题和想到的新创意。● 在公司内部期刊或新闻通讯中撰文分享关于“潜藏因素”的故事讲述个人或团队是如何在满足自身需求的同时发明出成功的新产品的。人们通常会在听故事的同时学到新知识。要让“潜藏因素”理论变成公司方法论的一部分。如果你公司的产品或服务并不是你和你的员工常用的那该怎么办“潜藏因素”还适用吗依然适用但是做法可能不大一样。模拟客户如果你确实不可能成为自己企业产品的客户那么你可以模拟成为客户主要有两种方式。第一种方式是解决具体问题或者满足个别客户的具体需求——注意不是一个客户群体而是一个单独的客户。其中的道理与前面相同如果你能为一个客户的问题找到解决的方法那么很有可能其他的潜在客户对这个创新也充满兴趣。以婴儿爽身粉为例1890年一位医生写信给强生实验室的弗雷德·基尔默他说一位患者抱怨使用膏药引发了皮肤刺激。为了解决这个问题基尔默给这位患者寄去了一小瓶意大利滑石粉。随后强生决定在膏药产品中加入滑石粉。紧接着数百位客户突然冒了出来都索要这种粉末。就这样强生婴儿爽身粉诞生了。接近客户第二种方式是尽可能接近客户体验他们的体验。不要只是知道你的客户是谁还要了解他们。关键不在于收集大量的市场数据然后对它们进行分析、排序和解读。关键是在现场实时地直接观察客户的体验。当客户努力解决某个问题或者试图使用你的某项产品或服务时你最好就在现场而不是让他稍后回忆当初的体验。我们把这种方法称为“接触体验法”。1987年巴拉德医疗用品公司的年销售额为1000万美元。该公司的战略是通过丰富多样的新产品创新来开发和主导大型企业忽略的细分市场。据《公司》杂志报道巴拉德公司的第一个前提是客户本身就是产品创新过程中不可分割的一部分。第二个前提是销售人员——实际上与客户直接打交道的员工——也是这个过程的一部分。公司希望销售人员能在开展工作时走进现场直接与客户互动。一位巴拉德的销售人员这样说“如果有问题你不能图省事只问呼吸科主任或护士长。你必须自己走下去排查……问问护士们有没有问题。” 巴拉德的第三个前提是研发人员必须对销售人员关于产品的想法做出回应。有一次负责销售的副总裁提出了自己的产品创意协助完成了产品设计并与研发人员合作把产品推向市场。从概念到交付整个产品创新周期只用了短短几个月。很多最优秀的产品创新企业都在通过这种实时接触体验法获得客户反馈。比这更进一步的做法是开展轮岗让研发人员到销售岗位上真正工作一段时间或者至少让他们到一线与客户直接互动。顺便说一句我们认为企业领导者也应该拿出一些私人时间接触和感受客户的问题这个主意非常不错。耐克、赫曼米勒、邦奥陆芬、宝马、好利获得和巴塔哥尼亚都希望自己的设计师能和产品的最终使用者建立紧密的个人联系。正如好利获得的设计主管保罗·维蒂所说当然你可以说这是一种不大科学的营销形式但是它经常能让设计师的洞察力和直觉得到更好的发挥它的效果比阅读枯燥的书面报告要好得多。这真的不科学吗看起来是这样。但是请仔细想一想科学的本质是什么科学家主要做些什么他们会整天坐在那里阅读别人写出来的报告吗不是的。他们会想方设法地接触和感知世界。只有这样他们才能对世界做出精确的观察。他们会走出去自己去观察这个世界。科学家还会做试验。
