简介《VSM价值流培训资料》是一份面向制造企业精益推进人员、生产管理与流程改善学习者的PDF培训课件聚焦价值流分析VSM的思维方法与落地路径。内容围绕现状与未来状态图、连续流一个流/先进先出/超市拉动、共享资源处理、改进目标与执行计划展开并延伸到精益制造的本质、增值活动与浪费的辨识以及QCDGPS、BSC典型KPI和IMS工具在价值流中产生效益的逻辑适合用于内训备课、精益入门和改善项目复盘。资源包共1个PDF文件约2.9MB篇幅集中、结构完整便于按章节查阅。目前已有181人学习可作为理解价值流从现状分析到未来改善目标的一份轻量参考资料。1. 从便利贴到诊断书价值流图到底在管什么不少人第一次接触价值流图会把它当成“画流程图”拿几张便利贴把工序从左到右排一排箭头连起来贴到墙上拍照存档然后就没有然后了。这是最容易犯的错误——VSM 不是画图工具而是一套把库存、时间、信息流摊在桌面上的诊断语言它要回答的是“增值到底发生在哪、Lead Time 被谁拖长了、先改哪一段”。回头看价值流分析这条线它的骨架其实很清楚先有精益的增值判断标准再有用符号和数据框描述现状的语言然后是处置库存的三种连接方式一个流、先进先出、超市拉动接着是一套算时间的办法和从现状推到未来状态的路径。这篇笔记就是按这条骨架重排的第 2 章打地基第 3 章讲读图第 4 章讲连接与时间账第 5 章列易漏点第 6 章落到一张能照着打勾的复习清单。适合已经上过一轮培训、想系统复盘的人。2. 精益地基增值三分类、QCDGPS 六维与精益的收益账2.1 多品种小批量为什么把大批量逻辑逼到墙角精益这套东西不是凭空长出来的它对应的是一个具体的商业环境变化市场需求从“品种少、批量大、需求稳定”转向“多品种、小批量、波动频繁”。单品种大批量的流水线在这个环境里弱点非常明显——换型一次要停很久为了摊薄换型损失只能一次多做做多了变成库存库存又拖长交付周期交付周期一长就只能靠预测排产预测一错整条链跟着错。精益建立在对准时化的理解上用拉动式生产去接小订单多品种的挑战核心是把“做多少”的决定权从计划部门交回给下游消耗。成本逻辑也跟着变了。大批量模式靠累计产量摊薄固定成本单价随产量往下走多品种小批量下品种切换把规模效应吃掉了真正决定总成本的是库存占用、等待时间和换型损失。所以看待精益不能只盯单价要看产品生命周期总成本。对比项大批量流水生产精益拉动生产需求假设品种少、批量大、需求稳定多品种、小批量、波动排产逻辑按计划往下推按下游消耗往上拉换型策略换型长一次多做摊薄缩短换型小批量多频次库存角色缓冲保开工率浪费压缩后暴露问题成本抓手摊薄固定成本压缩交付周期与库存占用交付表现交期长、反应慢交期短、反应快精益制造的本质可以用一句话概括提高利润加消除浪费。它不是某几个工具的集合而是一套跨越行业甚至向服务业渗透的通用语言——只要存在流程、存在等待、存在库存这套语言就能用。2.2 增值、必要工作、纯粹浪费三分法怎么落到工位上价值流分析里所有判断的起点是把现场活动分成三类。增值活动要同时满足三个条件客户愿意为它付钱、它改变了产品或信息的形态与功能、它第一次就做对。必要工作是指客户不愿意付钱、但以当前的技术水平和管理水平还取消不掉的活动典型的就是检验、搬运、合规性记录。纯粹浪费则是既不增值、又能马上想办法干掉的部分等待、过量生产、库存、多余动作、过度加工、不良返工、无效搬运。三分法听起来简单落到工位上最容易出现的偏差是把“必要工作”当成免死金牌。检验今天是必要工作因为质量还不稳定质量稳定之后检验就该退化成纯粹浪费。这条界线是移动的谁把它当固定标签谁就会在改善做到一半时停手。活动示例客户付费改变形态一次做对归类切削成型是是是增值全检尺寸否否—必要工作当前水平下等前工序来料否否—纯粹浪费返修打磨否是修补否纯粹浪费法规要求的标识否是是必要工作现场做判定的时候站在工序旁边问三句话就够用这一步客户愿意付钱吗不做会怎样会不会直接影响功能或合规能不能一次就做对还是靠后面检查兜底三个答案组合起来归类基本不会跑偏。带新人时我最常纠正的一句是“这个我们也花时间了所以算增值”——花了时间不等于增值客户不买单的时间就是成本。2.3 QCDGPS 六维 KPI把精益翻译成财务和人话精益改善如果只讲“消除了多少浪费”很难在经营层面站住脚所以要把改善挂到一套指标上。QCDGPS 是六个维度的首字母质量、成本、交付、绿色、人员、安全。每个维度下挂的都是可测的KPI而且这些指标要能和平衡计分卡对上否则改善做完没人认账。维度关注点典型 KPIQ 质量一次做对的能力一次合格率、废品率、客户书面抱怨次数、PPMC 成本单位产出消耗贡献毛利率、万元产值成本D 交付兑现承诺的能力准时交付率、客户处停线时间G 绿色能耗与资源效率万元产值综合能耗P 人员队伍状态员工满意度、员工士气度S 安全人员伤害损失工作日事故数、损失工作日事故伤害频率有了这套指标精益的收益预期才好谈。比较典型的三年到五年目标是提前期减少九成、库存减少九成、生产效率提高六成、到达客户手中的缺陷减少一半、废品率降低一半、与工作有关的伤害降低一半。提示这组数字是方向标不是承诺书。不同行业、不同起点差异极大直接把九成写进年度责任状通常第二年就会为了凑数字把库存搬到供应商仓库里去。这里面有个容易被忽略的换算关系质量、交付、安全这些指标改善最终都要落回成本。一次客户停线、一次返工报废、一次工伤账面上看是Q和S实际全是C。所以在价值流图上标注改善点时最好同时写下它会推动哪个维度的哪个KPI否则做完一圈改善年底汇报还是只能说“现场看起来整齐多了”。2.4 工具不是并列的是挂在价值流上的学精益最常见的误区是把工具箱当成清单背一个流、看板、快速换型、SPC、OEE、全员生产维护、标准作业……背得很熟但不知道什么时候该用哪个。正确的理解方式是这些工具各自负责价值流上的某一段病灶是挂在价值流这根主线上的脱离主线单独推工具很容易做成面子工程。工具作用点主要影响的指标一个流与单元设计工序之间的等待与搬运交付周期、在制品快速换型批量大小与换型损失库存、交付、成本看板与物料超市上下游的解耦与补货在制品、准时交付统计过程控制过程波动与不良质量、废品率设备综合效率非计划停机与速度损失交付、成本标准作业与现场看板作业一致性、异常响应质量、安全、人员安全作业程序与班组展示伤害频率与士气安全、人员把这张表和前面的 QCDGPS 对照着看会发现几乎每个工具都能对应到一到两个维度。改善项目立项的时候从“我要推某个工具”改成“我要动价值流上的哪一段、动完哪个指标会变”后面的资源协调会顺很多因为财务和生产都听得懂指标听不懂工具名。3. VSM 读图语言四层地图、数据框六件套与产品家族3.1 先选层再动笔四层价值流价值流不是只有一张图它分层次。从细到粗大致是单个过程层、单个工厂层、工厂与公司层、跨公司层。单个过程层关心的是工作平衡和单元内部的设计画的是操作顺序、走动路线、标准作业组合单个工厂层画的是车间里的物流动线从收货到发运中间隔着几段库存工厂与公司层画的是多工厂之间的分工和计划体系跨公司层一直画到供应商和客户也就是常说的宏观流程图或全球流程图。选错层次是很多分析白做的原因。想改一个工位的平衡画跨公司图毫无意义想动供应链的补货策略盯着一个工位的动作分析也没用。选层的判断标准很朴素你手上能拍板改的东西在哪一层图就画到哪一层。层次关注对象典型输出主要使用者单个过程工位、单元内部作业组合、走动分析班组长、工艺单个工厂车间物流动线现状图与未来状态图精益推进与车间管理工厂与公司多厂分工、计划体系宏观流程图运营管理层跨公司供应商到客户全链全球流程图供应链与采购还有一句经验值得单独拎出来七成的好结果来自一个正确的目标导向。同样一张现状图如果画之前没想清楚“这次要解决交付还是解决库存”画完就会得到一张面面俱到但没有重点的图改善动作也会散掉。3.2 数据框六件套PT、CT、UT、CO、人数、批次价值流图上每个工序方框下面都挂着一个数据框这是整张图的信息密度所在。必须填的六类数据是加工时间、循环时间、换产品时间、机床可靠率、操作人员数量以及批次或转移批量这类补充信息。字段含义常见误用PT 加工时间一个产品在该流程内从加工开始到结束所需的总时间和 CT 混为一谈CT 循环时间一个产品在该流程内从加工开始到结束所需的平均时间拿来当客户节拍用CO 换产品时间从上一个产品号的最后一件到下一个产品号第一件合格品的时间只算设备停机不算调参与首件确认UT 机床可靠率由正常运行时间和废品率共同决定只算停机漏掉质量损失操作人数该工序配置的人员数量用编制人数代替实际在岗批次/转移批量一次流转的数量用包装数代替实际转移批量拿一组现场数据做演示切料工序 PT 120 秒、CT 120 秒、UT 100%、换型 0焊接工序 PT 55 秒、CT 55 秒、UT 100%、换型 10 分钟包装工序 PT 70 秒、CT 70 秒、UT 85%、换型 10 分钟三段工序之间和成品端合计压着约 7 天的库存。把这些数放进时间轴就能算出增值比。# 用现状图数据框里的实测值估算增值比 # 时间统一换算成秒避免天/分钟混算 proc {切料: 120, 焊接: 55, 包装: 70} # 各工序单件加工时间 PT秒 inv_days 7 # 现状图库存折算的总天数 va sum(proc.values()) # 增值时间合计 lt inv_days * 86400 va # 总制造周期 等待时间 加工时间 print(f增值时间{va} 秒 ≈ {va/60:.2f} 分钟) print(f总制造周期{lt/86400:.2f} 天) print(f增值比{va/lt*100:.3f}%)这段代码只有一个目的把“我们到底做了多少增值的事”这个模糊问题变成一个数。参数里proc是各工序实测的 PTinv_days是图上所有库存三角形折算出来的天数合计lt的分母是等待加加工的总时长。算出来增值比通常是个位数甚至千分位级别这不是算错了而是绝大多数离散制造现场的真实状态——产品在厂里待了七天真正被加工的时间不到五分钟。注意PT 和 CT 是最容易混的一对。PT 描述的是一件事从开始做到做完的总时长CT 描述的是平均每件产出的间隔。算产能用 CT算时间轴用 PT两个数经常不相等尤其是存在并行工位或一人多机的时候。3.3 实物流和信息流两张皮要画在一张图上价值流图之所以比普通流程图有用是因为它把两条流画在同一张纸上实物流和信息流。实物流是物料从供应商进厂、经过各道工序、变成成品发运的路径中间用库存三角形标出停顿点信息流是客户需求怎么变成生产计划、生产计划怎么下到各工序、供应商的补货信号从哪里来。很多现场问题的根子不在实物流上而在信息流上——比如计划每周下一次、冻结期只有两天那下游再怎么改善也只能靠库存兜底。画法上有几条纪律都是从现场经验积累出来的画出实物流和信息流两条都要缺一条图就废了一半。跟踪一个“受控零件”的全过程从接到订单一直到成品发运不要只画一段。下车间跟着流程走数据靠观察和计时得到不要坐在办公室用公式推导也不要直接抄标准工时。用铅笔记录。现状图一定会被改用签字笔的后果就是重画一遍。提示铅笔这条不是玩笑。第一次下车间画图几乎必然会把某段库存的归属搞错或者发现两个工序之间还藏着一个暂存区没画。用铅笔改起来才不心疼。跟踪受控零件的过程里最容易漏的是“回流”和“旁路”返修件回到前道、抽检样品送去实验室、某批产品临时外协。这些路径在正式流程图上不出现但在价值流图上会直接改变时间账漏掉一条算出来的周期就偏短。3.4 产品家族按工艺路线分不按客户分一张价值流图只描述一个产品家族这是硬规矩。产品家族划分的依据是工艺路线的相似性不是客户、不是订单大小、不是产品名字听起来像不像。做法是拉一张产品与工艺的矩阵表行是产品列是工序走过的填一然后看哪些产品的行走路径高度重合。产品切料焊接打磨装配包装路径特征A11111全流程B11011跳过打磨C11111与 A 同路径D10011跳过焊接与打磨从这张表里能直接读出来A 和 C 属于同一个家族可以合并画一张图B 少一道打磨如果打磨只是精修B 可以并进来做注记D 的路径差异太大硬塞进同一张图只会让数据框失真应该单独处理或者先不管。家族划分做错后面所有的数据采集和时间计算都是白费功夫这是价值流分析里最靠前也最容易被跳过的一步。共享资源的问题在划分家族时会立刻冒出来某台设备同时服务三个家族画 A 家族的时候它出现画 B 家族的时候它又出现。这件事不能靠感觉处理要单独建台账具体做法放在下一章。4. 连接与压缩一个流、FIFO、超市拉动与 Lead Time 机理4.1 一个流能连就连但先过三道门槛一个流指的是工序之间没有等待、单件传递、做完就流到下一道。它的好处是直接的在制品趋近于零交付周期趋近于各工序加工时间之和问题也会立刻暴露——因为中间没有库存兜底前道一出不良后道马上停。所以一个流既是效率手段也是暴露问题的手段。但它有门槛绕不过去。第一道是质量工序间不良率必须低到后道能接住否则一个流就变成互相打断。第二道是换型如果换型要两个小时一个流就意味着每次切换后道都得干等这时候硬连反而更亏。第三道是设备可靠性与人员多能化设备动不动非计划停机、人员只会一个工位一个流撑不住。三道门槛任何一道没过就不该强推。常见的误用是把机器排成一排就宣称实现了一个流。设备挨在一起只是布局真正的判据是工序间有没有在制品堆积、有没有等待、异常时能不能停下来。判断方法很简单在连起来的这段里走一圈如果还能看到成堆的半成品那就不是。4.2 FIFO连不上时的有序缓冲实现不了一个流但又不能乱序的地方用先进先出通道。FIFO 通道的本质是一条有容量上限的管道前道做完了放进去后道按放入顺序取放满了前道就必须停。它和普通暂存区的区别就在于容量是明确的、顺序是强制的。FIFO 通道在图上必须标最大容量这一点经常被省掉。不标容量的 FIFO 通道等于没有约束现场很快就会把它当成普通堆放区先是超量然后是插单、跳序最后先进先出彻底失效。容量怎么定一般按后道的补货周期加上一点波动余量来算宁可定小一点让它经常满也不要定大让它永远不满——满了才会触发前道停线才会暴露前后道节拍不匹配。连接方式适用条件在制品水平暴露问题的能力一个流质量稳、换型短、设备可靠接近零最强异常立即传导FIFO 通道工序间节拍有差异但顺序可控有上限较强满了就停超市拉动上游换型长、距离远、共享设备按看板定量中等靠缺货暴露4.3 超市拉动上游慢就用看板补货当上游换型时间很长、或者物理距离远、或者是多品种共用一台设备的时候硬连会亏FIFO 也不好使这时候用物料超市加看板。逻辑是下游按需取货取走多少上游补多少超市的库存量由看板数量控制。超市和仓库的区别在于仓库是“存着以备不时之需”超市是“按补货规则运行的控制装置”。判断一个存放点是不是真超市就看它有没有明确的补货触发规则和定量上限。没有这两样它就是仓库换了个名字库存该涨还是涨。看板数量怎么估可以按“补货周期内的平均消耗量除以容器容量再加上安全量”来算。补货周期包括上游的加工时间、换型分摊、搬运时间。这个估算不需要很精确因为跑起来之后还要修正但必须算一次否则看板数量就是拍脑袋定的多了掩盖问题少了断线。4.4 共享资源VSM 里最容易算错账的地方共享资源指的是被多个产品家族共用的设备、人力、检验工位、甚至是共用的叉车和场地。它在图上很尴尬画 A 家族的时候它出现画 B 家族的时候它也出现如果两张图各算一次它的产能加起来就会超过实际能力。处理方式有三种按情况选处理方式适用情况操作要点产能占比分摊共享资源服务多个家族且比例稳定按各家族占用工时比例把产能拆开单独设共享工序块共享资源是瓶颈或调度难点在各家族图上用同一标识旁注可分配产能矩阵标注家族多、关系复杂拉一张家族与共享资源的占用矩阵作为图的附件不管用哪种都要建一份共享资源台账记录设备可用工时、各家族占用比例、换型损失怎么分摊。不做这件事的后果很具体几张图分开看都很漂亮合起来一算总产能比实际多出三成改善方案自然就落不了地。注意共享资源是价值流分析里最容易翻车的一处因为它不出现在任何单个工序的数据框里却实实在在吃掉产能。画图时看到“某设备服务多个产品”这种描述先停下来建台账再继续往下画。4.5 Lead Time利特尔法则与水槽比喻交付周期的研究范围要先界定清楚。广义的交付周期包括订单与计划信息的处理周期接客户计划、排生产计划、算物料计划加上实物流的时间从供应商到客户。但做价值流分析时通常先把范围收窄到总制造周期从接受原材料到产品发运所花费的最长时间路径。收窄不是偷懒是为了先把可控的那段算清楚。利特尔法则给出了一个非常实用的关系交付周期等于在制品数量乘以产品的周期时间如果存在并行加工过程要取关键路径上的那个周期时间。用一个水槽比喻就很好懂进水管是订单进入工厂出水管是完成的产品水槽里的水是在制品。水槽里水的平均停留时间取决于水量和流速。如果把水位从高位降到低位、保持同样的流量停留时间就同比缩短。# 利特尔法则交付周期 在制品数量 × 瓶颈工序周期时间 bottleneck_ct 120 # 瓶颈工序周期时间秒/件 for wip in (400, 200, 100): # 分别看在制品压缩到不同水平的结果 lt_min wip * bottleneck_ct / 60 print(f在制品 {wip} 件 → 该段等待时间 {lt_min:.1f} 分钟)这段代码的假设是瓶颈工序的周期时间和产出速度不变只改在制品数量。bottleneck_ct取的是关键路径上的周期时间不能拿非瓶颈工序的节拍来算否则会低估。跑出来的结果说明一件事周期时间受客户节拍约束改动空间有限所以缩短交付周期最有效的杠杆是压库存而不是逼着瓶颈再快一点。压库存有三条具体路径按优先级排能实现一个流的地方用在制品压到最小实现不了一个流的地方用 FIFO 通道或超市拉动把工序连起来给库存设上限再有就是缩小转移批量批量小了工序间的堆积自然就少。三条路径的共同点是强调横向的内部客户驱动——后道要什么前道才做什么。4.6 定拍点、均衡化与未来状态图定拍点是价值流里那个“按客户节拍排产”的点。它上游的所有环节都由这个点拉动它下游的环节按它的节奏流。定拍点选在哪里直接决定了整条链的反应速度选得太靠前上游一大堆工序都要跟着客户订单波动切换成本高选得太靠后客户需求的变化要穿过一长串库存才能传导反应就慢。常见做法是放在一个换型时间相对可控、且能覆盖较多品种的工序上。定拍点要配均衡化的生产日程表。所谓均衡化不是每天生产一样多而是把一段时间内的品种和数量组合打散让上游看到的需求尽量平滑。日程表颗粒度太粗上游就得靠库存应对波动颗粒度太细排产和维护成本又上去了这个度要靠实际运行调。未来状态图的推演可以按几个问题往下走客户节拍是多少哪些工序能连成一个流连不上的地方用 FIFO 还是超市定拍点放在哪哪些改善点必须先做才能支撑上面的设计每一条改善挂谁、什么时候完成、指标怎么变。这串问题答完未来状态图基本就出来了剩下的工作是把它变成执行计划。4.7 执行计划未来状态图不落责任人就等于没画现状图和未来状态图之间隔着一段很现实的距离这段距离里全是礁石。库存像水位礁石是那些一直存在但被库存盖住的问题计划不充分、产线不平衡、质量不稳、现场管理松散、沟通不畅、换型时间过长、供应商交付不稳、设备故障、运输距离过长、出勤波动。水位高的时候船从礁石上飘过去谁都看不见水位一降船底就撞上了。所以正确的顺序不是“先降库存再看会发生什么”而是先解决礁石、再降水位。改善清单要按这个逻辑排优先级哪些礁石必须先搬质量、设备、换型哪些可以边降边处理。反过来做的结果通常很一致库存一压停线次数暴增然后管理层得出结论“精益在我们这儿不适用”库存又涨回去还多了一层阻力。执行计划至少要写清四件事做什么、谁负责、什么时候完成、哪个指标会从多少变到多少。缺了最后一项改善就变成了“活动”做完无法验收。这份计划最好挂在现场会议区和班组的展示板放在一起让每天的异常和改善进度在同一面墙上而不是锁在某个人的电脑里。5. 易漏点价值流分析里最容易犯错的五处5.1 只画实物流信息流画成装饰漏在哪里图上看得到物料怎么走看不到计划怎么下。客户需求、周计划、预测、物料需求这些信息流符号画了几个但没有标注下发频率、冻结期、批量规则这些关键参数。为什么漏画图的人通常是车间出身习惯从收货区开始往发运区走计划部门在另一栋楼走一趟嫌麻烦就凭印象补两笔。信息流的参数又不像加工时间那么好测干脆不写。怎么补画图顺序改成先画信息流再画实物流。从客户需求开始标清楚订单多久下一次、计划冻结几天、生产计划怎么分解到工序、供应商的补货信号是什么形式。这些参数不用很精确但必须有因为它们决定了库存的下限——计划冻结期三天就意味着至少三天的成品或半成品缓冲这个结论靠实物流是推不出来的。5.2 数据框靠公式推导和标准工时漏在哪里PT、CT、UT、换型时间这些数看着填满了但来源是工艺文件里的标准工时和理论产能不是现场实测。图上很漂亮一算时间账全是错的。为什么漏下车间计时费时费力还要跟班组解释半天遇上多品种小批量测一组数据可能要蹲一整天。相比之下抄标准工时五分钟搞定而且看起来更“权威”。怎么补跟一个受控零件走完全程每到一个工序就计时包括等待、搬运、检验这些不产生价值的环节。同一种工序至少测三个循环取平均换型时间单独掐表从上一件最后一件合格品下线算到下一品种首件合格。数据来源写在图的角落是实测还是引用一眼能看出来下次复盘时才知道该不该信。5.3 共享资源在多张图上被重复计算产能漏在哪里A 家族的图上某台设备产能是满的B 家族的图上这台设备产能也是满的两份改善方案各自都成立合起来就打架。为什么漏家族是分开画的画的时候只关心本家族的数据框共享设备在图上就是一个方框没人去想它还服务谁。台账这个概念在画图阶段根本不会出现。怎么补动笔前先拉一张共享资源清单把设备、人力、检验工位、场地都列进去标清服务哪几个家族、各占多少工时。画图时凡是遇到共享资源就在方框旁边加标注指向台账编号。改善方案汇总的时候先核对共享资源的产能占用总和有没有超过百分之百超了就说明方案之间在抢资源。5.4 库存只记件数不换算成时间漏在哪里图上的库存三角形旁边写着 400 件、450 件、250 件看着挺具体但没人把它换算成天数时间轴上就没有等待时间最后算出来的交付周期只包含加工时间。为什么漏件数是仓库账本上的现成数字抄起来方便换算成天数要除以日需求量涉及需求波动怎么取、按哪个品种的需求算麻烦。而且换算完数字通常很难看潜意识里不愿意算。怎么补库存一律双标注件数后面跟天数。换算方式是按该品种的日均消耗量来除遇到多品种共线就按占比分摊。天数算出来之后直接累加到时间轴上增值比才有意义。这一步做完往往会发现某一段的等待占了整个周期的绝大部分改善重点一下就清楚了。5.5 未来状态图没有责任人和日期漏在哪里未来状态图画得很完整一个流、FIFO、超市、定拍点都标了也写了改善点但改善点旁边没有名字、没有日期、没有目标值。为什么漏画图是集体活动气氛好、共识多大家觉得“方向定了就行具体回去再排”。回去之后各自有各自的急事图贴在墙上慢慢泛黄。怎么补未来状态图定稿的当天就把执行计划做出来每条改善写清做什么、谁负责、完成日期、指标从多少变到多少。计划挂到现场会议区每周对着看一次进度。判断一份计划有没有落地只看一个指标三个月后当初写下的那些“从多少变到多少”有没有真的动。6. 复习清单把这张图变成能打勾的自测表复习价值流分析最忌讳从头再读一遍资料。有效的方式是拿一张空白纸试着把整条逻辑默画出来再用下面这张表逐项对。能默出来的是真会了看着眼熟但写不出的就是下次要重点补的地方。自测问题能答上来的标准卡住了补哪块增值活动的三个条件是什么三条能说全并能举一个必要工作的例子增值三分类PT 和 CT 的区别能说清一个算时间轴、一个算产出间隔数据框六件套产品家族怎么划分能说出按工艺路线相似性并能画矩阵家族划分一个流的三道门槛质量、换型、设备与人员三条不缺一个流FIFO 通道为什么必须标容量能解释不标容量就退化成堆放区FIFO超市和仓库的区别补货规则加定量上限超市拉动共享资源怎么处理能说出三种方式和台账的必要性共享资源利特尔法则怎么用能写出公式并说明为什么压库存最有效交付周期定拍点放在哪能说出上下游各自的代价定拍点与均衡化先降库存还是先搬礁石能说出先解决问题的理由和反例执行计划复习节奏上我自己的习惯是分三次过。第一次只看第 2 章和第 3 章把增值判断和数据框这两块打牢因为后面所有的计算都建立在这上面。第二次专攻第 4 章拿一个自己熟悉的流程从连接方式开始试着画一段画完算一遍交付周期看看数字是不是离谱。第三次是考前一天只看易漏点那五条一条一条问自己“我上次做的时候有没有犯”。还有个小技巧把增值比算出来之后不要急着下结论说“我们浪费太多”。这个数字的真正用途是当基线三个月后再算一次看它有没有动。绝大多数改善项目失败不是因为方向错而是因为从来没测过基线做完之后说不清到底改善了什么第二年预算就没了。提示如果时间只够复习一块优先复习连接方式那三种的适用条件。现状图和未来状态图的差别八成体现在“哪一段用了一个流、哪一段用 FIFO、哪一段用了超市”这块判断对了图就立得住。从那以后我每次带人画图都强制走一遍“先信息流、再实测、库存双标注、共享资源建台账”这四步一步不跳。跳过任何一步图最后都会以某种方式回来找你——要么是改善方案落不了地要么是算出来的周期和实际交付对不上然后在会上被问得答不出来。希望帮到你。本文还有配套的精品资源点击获取
